Evaluer le coût de l'inaction et la valeur de l'action
Comment démontrer, à son directeur financier ou à son conseil d'administration, la valeur d'une stratégie régénératrice pour sa chaîne de valeur et ses opérations?
Si tout le monde perçoit bien, intuitivement, que la prévention coûte beaucoup moins cher que les réparations, encore faut-il être en capacité de le démontrer de manière concrète, chiffré et surtout matériel par rapport aux enjeux propres de son organisation pour y allouer les ressources nécessaires.Si tout le monde perçoit bien, intuitivement, que la prévention coûte beaucoup moins cher que les réparations, encore faut-il être en capacité de le démontrer de manière concrète, chiffré et surtout matériel par rapport aux enjeux propres de son organisation pour y allouer les ressources nécessaires.
Faute d’outils et d’approches pertinents pour mesurer ce que rapporte – ou évite – une politique de résilience, les discussions internes en sont trop rapidement cantonnées à une négociation budgétaire pour satisfaire à une forme de compliance ou d’engagements climatiques, en compétition avec d’autres allocations budgétaires.
Et si la régénération n’était plus seulement une comptabilité pour faire maigrir des bilans carbone obèses mais un investissement pour l’avenir de l’entreprise et sa capacité même à opérer, exister dans les 10 ou 20 prochaines années ?
Et si on était désormais en mesure de chiffrer les futures économies, voire les nouvelles opportunités ?
Quand les instruments classiques ne suffisent plus
Dès lors qu’il s’agit de regarder l’avenir de ses approvisionnements – en volumes, en prix, en qualité… - face à la multiplication des évènements climatiques extrêmes : sécheresses, vagues de chaleur, inondations, tempêtes… on entre de plein pied en profonde incertitude. Face à leurs manifestations de plus en plus violentes, la stabilité et les moyennes du passé ne nous sont plus d’aucune utilité. Les instruments financiers classiques : analyse coûts-bénéfices, taux de retour interne, Valeur Actualisée Nette… ne savent pas capter la profonde variabilité du monde à venir.
Ils sont cependant loin de résumer l'ensemble des outils d'aide à la décision dont disposent les équipes de direction : méthodes de Monte-Carlo, Delphi, planification par scénarios, voire jeux de guerre, deviennent de plus en plus pertinents quand l'incertitude, les horizons de temps — ou les deux — dictent l'appréciation de son environnement et la prise de décision.
Fig. 1: les outils d'aide à la décision selon le degré d'incertitude et l'horizon de temps (adapté de Courtney, Kirkland & Viguerie (1997)
L'Analyse par les Options Réelles (ROA)
C'est au croisement de ces deux approches, quantitative et qualitative, qu'intervient l'analyse par les options réelles. Fondée sur l'équation mathématique qui a révolutionné le monde de la finance — la formule de Black, Scholes et Merton, en 1973 —, elle permet de calculer des trajectoires de flux de trésorerie selon différents scénarios de climat, d'environnement, de marché ou de réglementation, et d'en déduire une valeur actualisée nette qui tienne compte de l'ensemble de ces futurs plausibles.
Cette approche, qui mêle la quantification des flux de trésorerie et l'appréciation qualitative des scénarios, est de plus en plus employée dans les secteurs soumis à des aléas et à des pas de temps conséquents. On la retrouve, outre la finance, à la base de la recherche pharmaceutique, de la planification des grandes infrastructures côtières face à la montée des eaux, de l'innovation de long terme et, désormais, des politiques publiques agricoles.
Pourquoi les filières agricoles?
L'analyse par les options réelles devient instrumentale dès lors qu'il s'agit d'évaluer la matérialité des risques, physiques et de transition, pour ses approvisionnements en matières premières agricoles. L'agriculture est, par nature, l'activité la plus soumise à la variabilité des impacts environnementaux : elle est à la fois la plus exposée, et celle qui peut contribuer de la manière la plus significative à la réponse aux dérèglements globaux.
C'est cette approche que le lHab.solutions a déployée pour évaluer les coûts de l'inaction et la valeur du déploiement de programmes de régénération, auprès de plusieurs leaders des industries agroalimentaires et du luxe. C'est de cette approche qu'un calculateur a été bâti, pour permettre au plus grand nombre de se doter des outils nécessaires à la préparation de ses approvisionnements et de ses opérations face aux disruptions à venir.
Qu'attendre d'une analyse en ROA?
Le calculateur repose sur un ensemble de données — financières, de rendements, de volumes, de prix, de coûts de production — actuelles et prospectives, aux horizons 2030, 2040 et 2050.
Il construit deux trajectoires, business as usual et avec intervention, elles-mêmes ouvertes selon cinq scénarios : meilleur cas, cas médian et pire cas, auxquels s'ajoutent deux scénarios extrêmes, aux impacts importants mais aux probabilités faibles.
Figures 2a et 2b : évolution des coûts d'approvisionnement d'un industriel sous cinq scénarios, sans et avec programmes de transition agricole.
Ces deux graphiques permettent déjà de comparer visuellement les « terrains de jeu » dans lesquels l'entreprise sera amenée à évoluer selon ses décisions d'investissement. Le calculateur produit également les deux valeurs actualisées nettes, qui chiffrent le coût de l'inaction — la VAN business as usual — et la valeur de l'action, soit l'écart entre les deux.
TRAJECTOIRE
VALEUR ACTUALISEE NETTE
Business as usual: coût de l'inaction
- 534 M$
Avec intervention
- 6,6 M$
Valeur de l'action
527 M$
Figure 3 : l'écart entre les deux valeurs définit le montant maximal qu'il est rationnel d'engager aujourd'hui sans détruire de valeur.
Un changement de regard
Ce dispositif transforme la transition agricole d'une contrainte RSE en levier de résilience opérationnelle et de performance économique. Pour les conseils d'administration et les directions financières, il fournit les indicateurs nécessaires pour arbitrer en connaissance de cause entre sécuriser l'amont aujourd'hui ou subir les chocs demain.
L'objectif n'est pas de trouver la réponse parfaite, mais d'éclairer les arbitrages stratégiques avec des données tangibles. Dans un monde où les événements climatiques deviennent de plus en plus simultanés, la compétitivité se jouera désormais sur la capacité à garantir ses ressources stratégiques. Ceux qui sauront investir dès aujourd'hui prendront un avantage rapide sur la maîtrise de leurs coûts d'approvisionnement.
